虎嗅華東報道  作者 | 范向東

侯毅說,“去年有文章說侯毅把大家帶進了坑”。說不定,就是虎嗅·高街高參這篇。如今盒馬儼然已經成為一種生活方式,受很多消費者喜歡,但同行者的日子卻是不好過。

在去年,永輝業績承壓,最終選擇將超級物種剝離上市體系(見文章)。而其他新物種,也大多不再堅持“超市+餐飲”的固定模式,開始根據自身優勢能力進行調整。

另一方面,在消費萎縮的大背景下,精品超市,生猛海鮮的市場有多大?我們看到更接地氣的業態脫穎而出,騰訊投資了誼品生鮮,生鮮傳奇也受到資本追捧。

盒馬有阿里投入巨資以及人才、技術支持,有Jack Ma的不斷背書,侯毅從零開始不斷試驗,才造出這么一個新零售標桿。盒馬開店迅速,在中心城市模式似乎已經被驗證。卻難以走出北上廣,整體盈利情況也撲所迷離。而傳統商超深耕行業一二十年,也并非盒馬幾年就能全面能超越的。

內、外因之下,盒馬也要變化了。3月21日,2019聯商網大會上,侯毅做了“2019,盒馬填坑”的主題演講,盒馬要填坑,并且2019年依然要快速開店。虎嗅整理,刪減較多。

新零售有哪些坑要去填?

1. 包裝食品是否有競爭力?

全包裝食品銷售在國外很普遍,但在國內只有精品超市在用,盒馬推廣的爭議也很大,因為全包裝會帶來一包成本大幅增加,豬肉包裝成本提高十個點,而蔬菜一包裝,價格就要翻一番。

不過,全包裝受到對時間要求高的年輕群體喜歡,愿意為這個包裝帶來的方便付出額外的成本,但在社區、郊區等地區會限制。

2. 大海鮮還性感嗎?

消費者對盒馬的認可是從大海鮮開始,我們找到了一條跟其他超時大賣場差異化之路,因為超市大賣場沒有人自己做活的海鮮。今天盒馬大海鮮還是在賣,但是早已經不是主力商品了,更好賣的是消費者自己每天要用的小海鮮。

3. 餐飲是否必須要成為標配?

盒馬在反思哪一類商圈的店需要高配餐飲;哪一類商圈應該低配餐飲。盒馬“餐飲+超市”在CBD得到驗證,但在社區、郊區則可能不是最高效的方式。

4. 線上的物流配送成本能否覆蓋?

現在一個超市接入不少到家APP,發現有一些銷售,但是會發現揀貨、打包、配送成本遠遠高于你的獲得毛利收入。線上獲利,對大部分零售業還是一個巨大的挑戰。

線上想賺錢,核心是每單的毛利收入能不能大于物流成本。毛利需要25個點,客單價要達到80到100元,不然線上不可能賺錢。但25%的毛利率顯然不是大賣場能達到的(客單價50元左右,毛利率18%~20%),只能是精品超市,如果還停留在大賣場的經營水平,做線上永遠不會賺錢。

5. 盒馬的商品結構是否是最佳模式?

生鮮是高度區域化的產品,跟當地人民的消費習慣密切相關,全國店型一樣會出大問題。盒馬要從“copy不走樣”回到因地制宜,針對不同的商圈,做符合當地消費者收入水平、消費習慣的店型和商品結構。

下一階段,盒馬做什么?

未來盒馬會基于不同消費水平和規模、商圈特性,構建分層的零售體系,精細化運營不同商圈,變得更接地氣。

1. 盒馬鮮生:城市核心商圈,CBD。

侯毅稱盒馬目前來看相當成功。上海幾家老店鋪基本都是百萬店,每坪效遠遠高于傳統零售。

2. 盒馬菜市:城市社區、郊區。

引進了部分散裝系列,減少原來的包裝成本,取消餐飲區,增加日常食品現做檔口,如白切雞、包子饅頭、混沌、面條等日常煙火氣商品。

3. 盒馬mini:郊區、鎮、縣。

店里把活海鮮、冰海鮮品類放大,引進了現制現售品類,基本放棄了標品,但增加了散賣柜臺。侯毅認為今天做標品已經沒市場了,因為互聯網已經開始實現早訂晚到。只有從商品、品類結構上做改變才能突破”,如誼品生鮮把菜場超市化,只聚焦三餐。

4. 盒馬F2:Office商圈。

盒馬F2有便利店的功能,但主要是解決上班族早中晚飯的問題,注重效率,提供到店、自提(有保溫柜,可以提前下單,路過拿了就走)和線上三種交易方式。侯毅表示,研究一二線城市的消費行為,會發現這些消費者把時間看得比什么都重。

5. 盒馬小站:城區內的網絡覆蓋和補充。

盒馬小站是我們把前置倉的某些功能跟盒馬某些功能再次組合后創造一個新的業態,會開在盒馬門店不能覆蓋的地方,作為盒馬的前哨站。

侯毅稱今年會在上海、北京實現全覆蓋,今年要投入巨額的市場費用,通過盒馬小站等業態去快速占領市場。

總之,盒馬也在像同行學習,要通過全系列不同業態門店,針對商圈特性來研究店型和商品配置,做城市全面覆蓋,并積極探索三、四線城市。今年盒馬還是要繼續開店,不過換一種方式。

盒馬不同在哪兒

盒馬難以學習,很大的程度上因為從誕生之初,盒馬的組織架構就跟傳統商超不一樣。

跟阿里一樣,盒馬的門店組織和作業也同樣是“大中臺+小前臺”,甚至盒馬本身就走在阿里的中臺之上。中臺更像是一種管理方法論(關于中臺,請關注虎嗅·高街高參未來文章),將流水線式、煙囪式的企業流程變成一對多環節的實時聯動,是一套新的管理框架。

傳統企業要套入阿里那套中臺框架體系,組織架構,方式管理,人才培養都會改變,而一旦涉及內部權利的變動,推行必然會遇到強大的阻力。因此,用同樣的手段走同樣的路,還是無法成為盒馬。

侯毅認為,回到原點,盒馬最大的改變是通過買手制實現交易制度,無數的返點、扣點在中間,不可避免地影響決策并出現腐敗。他稱盒馬目前生鮮品類全部是買斷而不是代銷,做采購鏈路的透明化和數字化,讓銷售商品不受扣點影響。

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